Draagvlak vraagt Trekkracht

stagedive

Het principe dat het creëren van draagvlak bijdraagt aan een succesvolle verandering is te snappen. Top-down bedenken en doorvoeren werkt niet echt, of echt niet. Het roept logischerwijs reacties op, weerstanden zoals het heet. Hoewel er zonder tegenwind geen vlieger de lucht in gaat, is het streven om onnodige wrijvingsenergie te voorkomen te begrijpen. Dus ook dat er energie wordt gestoken in het winnen en meekrijgen van medewerkers. Immers, hoe meer mensen bereid zijn hun schouders ‘eronder te zetten’, hoe groter de slaagkans. Meer draagvlak, meer succeskans.

Organisaties die Het Nieuwe Werken willen invoeren (of iets van die strekking, maar onder een andere label) realiseren zich ook dat de mededeling: uw directie heeft besloten dat er vanaf morgen Nieuw Gewerkt wordt, niet werkt. Ook deze directies en staven hebben in verandercursussen en veranderboeken geleerd dat draagvlak een kritische succesfactor is. Ook dat een (blauwe) ontwerpbenadering niet past bij het ‘agendapunt HNW’, dat de manier van (samen)werken en de nestgeur van de organisatie raakt.

Wat populair lijkt, met name in non-profit organisaties, is dat directies ruimte geven voor veranderinitiatieven op de werkvloer. Ze hanteren geen top-down benadering, maar kiezen er voor om het bottom-up te doen. Dit vertaalt zich in workshops, proeverijen, bedrijfsbezoeken, lunchsessies. Georganiseerd door een ‘projectteam’, met en voor medewerkers. Met de bedoeling om ‘het er met elkaar over te hebben’, maar vooral om ‘ambassadeurs‘ te krijgen. Ambassadeurs…zij, die er onder- en achterstaan. Zij, die het fundament vormen voor de door de directie beoogde verandering. Zij, die de verandering uitdragen en verder brengen. Zij, de dragers en drivers van de werkvloer. De ambassadeurs, draagvlakkers in optima forma.

Maar dan….dan valt het stil. De door de bottom-up ontstane energie op de werkvloer ebt weg. De weglekenergie uit zich in licht geroezemoes en voorzichtig gemopper. De geluiden verraden de behoeften van de ambassadeurs : ze willen richting en duidelijkheid. Na de fase van ‘oriënteren, kijken en proeven, willen ze dat de directie zich uitspreekt. Wat wil de directie nu eigenlijk met de verandering? Met welke bedoeling en doelen? Met inzet van welke middelen? En o ja, support geven aan de ambassadeurs zou fijn zijn en voorbeeldgedrag meer dan prettig.

Dan komt het er op aan. Is er wel draagvlak in de directie en in de lijn zelf? Is er een gedeelde visie en overtuiging? (zonder ‘story, no glory’). Is er een veranderstrategie? Is er commitment over de eigen rol in en bijdrage aan het veranderproces? (of geldt ‘ver van jezelf, vooral voor anderen’). Als de ambassadeurs de bouwstenen zijn waarop een verandering moet rusten, is de directie/het lijnmanagement het verbindende cement zijn en het richtinggevende puntdak. Zonder dat werkt bottom-up niet. Dan blijft het een op het oog een sympathieke geste van de directie om mede-werkers te betrekken. Maar het verhult een gebrek aan leiderschap en trekkracht. Ambassadeurs creëren is meer dan oké, maar het mag geen zoethoudertje zijn of voortkomen uit laf management.
Draagvlak en trekkracht hebben elkaar nodig. Zonder een van beiden is een verandering gedoemd te mislukken.

Over de schrijver
“Veranderen is morgen DOEN! Zonder DOEN komt er geen verandering! Wég met de ingesleten principes en planmatige methoden van verandermanagement. Die passen niet meer in deze snelle en complexe tijd! Ze blokkeren versnelling en boosten op de werkvloer."

Laat een reactie achter

*

captcha *