Hieronder interessant ‘leesvoer’.

Six Simple Rules, Yves Morieux en Peter Tollman

We zijn het er over een dat onze zakelijke wereld complexer wordt. Als reactie zien we dat met name grotere organisaties hun effort steken in ‘de harde kolom’: meer systemen, beleid, KPI’s, rapportages, commissies e.d. Lijkt logisch, maar is verkeerd. Dit stelt Yves Morieux (Boston Consulting Group) in zijn boek ‘Six Simple Rules’. Zoals het ook een niet effectieve strategie is om in te zetten op het sterker maken van ‘de zachte kolom’, dus tijd, geld en aandacht te stoppen in interpersoonlijke relaties, emoties, soft skills en kernwaarden. Hij zet daar 6 eenvoudige regels tegenover gericht op  minder systemen, meer flexibiliteit en meer autonomie. Met als vertrekpunt: performance = gedrag

1. Begrijpen wat je mensen echt doen in hun dagelijkse (afdelingsgerichte) context. Dit is wat anders dat wat functieprofielen e.d. je zeggen. Performance en non-performance gedrag leer je op de werkvloer kennen. Elk gedrag is een antwoord op een probleem. Door het te begrijpen kun je de belemmerende omstandigheden weghalen en zo het gewenste gedrag van mensen beïnvloeden.
2. Versterken van de integrators. Focus op de mensen die dingen over de eigen afdelingsgrenzen heen gedaan krijgen. Zij zijn de aanjagers en waar makers. Haal vertragende lagen weg.
3. Verhoging van de totale hoeveelheid power. Dit kan alleen als je kiest voor empowerment. Stel mensen en teams die dicht tegen de klanten zitten in staat om beslissingen te nemen. Faciliteer.

4. Verhoog wederkerigheid. Verbeteren de verbindingen tussen teams en groepen. Ons succes = jullie succes. Haal eerder middelen weg, waardoor mensen geforceerd worden om samen te werken. Meerdere tv’s in huis leidt er toe dat iedereen zich terugtrekt, wat samenwerking ondermijnt.

5. Verleng de schaduw van de toekomst. Dwing mensen en teams om beter te doorleven hoe hun werk anderen beïnvloed. Laat bijvoorbeeld een projectleider ook de invoering ervan op zich nemen. Dit maakt hem langer betrokken en verantwoordelijk, en voorkomt ‘doorschuiven’.

6. Beloon personen die meewerken en bijdragen. Organisaties moeten op zoek gaan naar personen die het mee willen maken, in plaats van op de rem staan. De waarderings- en beloningssystemen moeten hier op gericht zijn. Op mensen met een “get it” mentaliteit.

Het pleidooi van Morieux: organisatie moeten zich ontdoen van ‘farizeeërs’ die praten over beleid en procedures, ten koste van klanten en voortgang. Die bureaucratie, saaiheid, risicomijding en controle ‘inregelen’. Er zijn transities nodig, nieuwe antwoorden op complexe vragen. Empower de mensen met een ‘get it’ mentaliteit en maak het onaanvaardbaar om niet samen te werken met andere mensen en afdelingen.

Zie ook youtube.

Reinventing organisations, Frederique Laloux

Van angst naar vertrouwen
Het past bij de huidige managementtrend om mensen steeds meer vertrouwen en verantwoordelijkheid te geven. Als je deze trend doortrekt, rijst al snel de vraag: Hebben medewerkers überhaupt wel bazen en targets nodig, of kunnen zij ook zichzelf managen? Frederic Laloux denkt dat dit kan, sterker nog: het gebeurt al!
In zijn boek Reinventing organizations onderzocht hij 12 organisaties die grotendeels vertrouwen op zelfmanagement, waaronder het Nederlandse Buurtzorg, de Franse automotive toeleverancier FAVI, en het Amerikaanse tomaten-verwerkende bedrijf Morning Star. Hij noemt dit Evolutionary-Teal Organization.

Teal organizations
Hij stelt dat veel van de huidige en eerdere organisatiemodellen gebaseerd zijn op angst. Angst dat mensen niet hard werken, onverantwoordelijk handelen, hun eigenbelang voorop stellen. In reactie daarop worden door managers veel controle-instrumenten ingesteld. De atmosfeer van angst en controle kan mensen echter demotiveren, ze raken vervreemd van het doel waarvoor zij hun werk doen, en het remt ze om te doen wat in hun ogen goed is. Evolutionary-Teal organisaties opereren daarom vanuit een heel ander mensbeeld: mensen zijn van nature goed, het vertrouwen waard, en competent om goede beslissingen te nemen. Bezie je mensen met wantrouwen, dan zullen zij de controlesystemen proberen te misleiden. Hoe meer vertrouwen je daarentegen schenkt, hoe meer verantwoordelijkheid mensen zullen nemen. Als medewerkers hetgene kunnen doen waarvan ze voelen dat het goed is voor klanten, genereert dat volgens Laloux zoveel energie, dat de betreffende organisatie vanzelf winstgevend wordt.

Uit artikel Blue Ocean Leadership
Uit onderzoek blijkt dat slechts 30% van de medewerkers zich écht betrokken voelt bij hun werk. Veel talent blijft dus onbenut. Om daar iets aan te doen moet je niet het karakter van managers proberen te veranderen, want dat is heel moeilijk, stellen Chan Kim en Mauborgne. In plaats daarvan moet je hun daden en activiteiten veranderen, zodat die als stimulerend en nuttig worden ervaren.

Hoe doe je dat? Door medewerkers eenvoudig als manager te vrágen (1) wat je minder zou moeten doen, (2) wat je meer zou moeten doen, (3) welke acties je voortaan achterwege zou moeten laten omdat die slechts remmend werken, en (4) welke nieuwe dingen je zou kunnen doen, zodat je medewerkers de klanten optimaal van dienst kunnen zijn. .

Het artikel over Blue Ocean Leadership is te lezen op de website van Harvard Business Review.

Aanbeveling seminar René ten BosWaar leiderschap is, is geen bureaucratie.

Waar bureaucratie is, is geen leiderschap.

Zoek je diepgang in en nieuwe perspectieven op leiderschap? Oriënteer je dan ook op het seminar ‘Leiderschap onder de loep’ van René ten Bos, hoogleraar Filosofie Radboud Universiteit en columnist in het FD. Binnenkort verschijnt zijn boek ‘De bureaucratie is een inktvis’.
Klopt, René ten Bos is geen ondernemer, heeft geen bedrijf neergezet en heeft niet verschillende managementfuncties gewerkt. Is zijn gedachtegoed daarom minder relevant? Integendeel. Rene ververst olie. Althans, hij prikkelt je om tenminste te onderzoeken of je huidige olie en oliepeil nog wel volstaat. Hij neemt leiderschap onder de loep en confronteert je met de spannende relaties tussen management en leiderschap, regels en ruimte, controle en vertrouwen en vasthouden en loslaten.

Interessant is dat hij stelt dat door reorganisaties en efficiëntieslagen de bureaucratie in het bedrijfsleven toeneemt. Managers lijken meer te controleren dan te stimuleren en kostbare arbeidstijd slipt weg in overleggen, rapportages en procedures. Wat levert het op? Eerder verslechtering van kwaliteit en dienstverlening dan kostenreductie. Bedrijven lijken efficiënt en doelmatig, maar zonder persoonlijke toewijding, aandacht, eigen verantwoordelijkheid en zonder vooruitgang. Ook Haagse maatregelen dragen er, onder de noemer transparantie, toe bij dat er meer tijd besteed wordt aan papier dan aan (aandacht voor) mensen. Daar weten professionals in de zorg en het onderwijs alles van.

Ten Bos: “Wie bureaucratie bediscussieert, heeft het niet over saaiheid of monotonie, maar over regeldwang, systeemzucht en macht.” In zijn seminar draait het om het belang van gestes voor leiderschap. Gestes zijn handelingen die veel in beweging zetten, maar die een wat onzekere uitkomst hebben. Zo is ‘vertrouwen geven’ een geste van een leider, maar niet voor een bureaucraat.