Startsituatie
Bij mijn start als interim beleidsadviseur HRM voor 2 jaar kwam ik bij de gemeente Nuth binnen die net gedurende  de periode 2010-2013 een flinke harde organisatieaanpassing had ondergaan. Werkprocessen waren aangepast, (ICT) systemen gericht op dienstverlening en efficiëntere bedrijfsvoering geïmplementeerd, generieke functieprofielen opgesteld en gewaardeerd, medewerkers waren op hun (qua taakinhoud vaak andere) functie geplaatst, er was een Klantcontact Center (KCC) gekomen en afdelingen waren ‘gereshuffeld’. Duidelijk was dat vooral de ‘harde’ kant de aandacht had gekregen.

Interne evaluatie
Er was ook een evaluatierapport beschikbaar over de organisatieverandering van de afgelopen 3 jaren met hierin aanbevelingen voor het vervolg. Hieruit bleek dat er, niet verrassend, te weinig aandacht was besteed aan organisatiekernwaarden, stijl van leidinggeven en drijfveren en gedrag van medewerkers. Het intern opgestelde rapport gaf aan dat het ontwikkelen van ‘zachte aspecten’ noodzakelijk was om de ingezette verandering te laten slagen.

Doorbraak in benadering: medewerkers in hun kracht
Een (in het geval van de gemeente Nuth organisatie- en cultuur) probleem los je volgens Einstein niet op door op dezelfde manier te denken als waardoor het probleem is veroorzaakt. Daarom heb ik de medewerkers vanaf het begin een andere (dan blauwe; zie De Caluwé) ontwerpaanpak laten ondervinden: meer ruimte voor de kracht van ‘’ik’ en voor “wij” en verbinding (rood en geel, zie De Caluwé). Recent hebben alle medewerkers een (zelf ontwikkelde) ervaringsgerichte training ‘Persoonlijk Leiderschap’ gevolgd. Met hierin NLP-principes, geweldloze communicatie en creatieve werkvormen om medewerkers uit hun comfortzone te halen. Dit jaar ligt de aandacht op gezamenlijke waarden, de kerncompetenties van de gemeente en dienend leiderschap.

Waarom gekozen voor een Kick Off?
De keuze voor gezamenlijke Kick Off kwam voort uit een aantal overwegingen en doelstellingen. Het was nodig om echt tijd te nemen om medewerkers inzicht te geven in ontwikkelingen en keuzes. Waarom door-ontwikkelen? Wat is het nut en de noodzaak ervan? Waar werken we naar toe als gemeente? Ook was het belangrijk om betrokkenheid te creëren bij de ontwikkelagenda van de gemeente, als voorwaarde om collega’s verantwoordelijk te kunnen maken. Het organiseren van een Kick Off bracht een goed platform om de MT-leden in hun veranderrol te brengen en om het MT en medewerkers met elkaar ‘in gesprek’ te brengen over de ontwikkelagenda. Tenslotte was een ‘energieboost’ gewenst: collega’s moesten de zin in gaan zien van maar ook zin krijgen in het vervolgprogramma ‘Nuth Ontwikkelt Door’. Waaronder de ‘ervaringsgerichte’ trainingen en workshops die gericht waren op de geformuleerde organisatiecompetenties ‘samenwerken, resultaatgericht en klantgericht’. De Kick Off is als een geweldig event ervaren, met passende inhoud en vol energie en plezier.

Terugblik Kick Off
De Kick Off was voor mij een eerste ervaring met deze interventiemethode. De voorbereiding heeft kruim gekost. Met name het op een lijn brengen van het MT en het (organiserende) projectteam over de uitgangspunten en doelstellingen van het programma heeft tijd gevraagd. Maar die tijd heeft zich dik terugbetaald. In de vorm van een gedeelde visie en inhoud en een gemeenschappelijke aanpak en communicatie. Pure winst.
Wat ik achteraf geconstateerd heb (en dus een volgende keer anders zou doen) is dat ik me te weinig gerealiseerd heb dat de missie van de gemeente Nuth nauwelijks leefde bij medewerkers. Dit zou hebben betekend dat groepjes (samengesteld uit verschillende afdelingen) op allerlei manieren ‘aan het werk’ gezet zouden zijn  met de missie, visie en gezamenlijke waarden van de gemeente Nuth. Om op deze manier ‘van onderaf’ tot betekenisvolle woorden en beelden te komen. Die er voor iedereen in de organisatie ook echt toe doen.

LSI als interventiemethode
Met mijn ervaring nu zie ik een LSI als nuttig en krachtig interventiemethode als een organisatie zijn missie of visie wil ontwikkelen, tot een gedragen strategie wil komen of een gezamenlijk implementatieplan wil ontwikkelen. Een Kick Off past naar mijn mening ook goed bij een mijlpaal in een project, als een collectieve Time Out, om succes te vieren of een volgende fase in een veranderproces te markeren. Eigenlijk, als er een gezamenlijk belang en doel is, dat of helder moet worden of verdere uitwerking behoeft.

Vervolg ontwikkelproces
Nu, 9 maanden verder, na de kick Off en het programmaonderdeel ‘persoonlijk leiderschap’, merk ik (kleine) verschillen in de houding en gedrag van medewerkers. Managers die zich meer open (sommigen noemen het kwetsbaarder) opstellen. Medewerkers die elkaar opzoeken om samen te werken. Er is meer betrokkenheid bij de ‘agenda van de gemeente’ en de klantbenadering, die al hoog was (zo was vastgesteld in klanttevredenheidsonderzoek) is nog steeds op een kwalitatief goed niveau. De aandacht voor interne groei en ontwikkeling heeft geen negatief effect op de benadering naar klanten. De doorontwikkeling van de gemeentelijke organisatie is ‘niet klaar’ en zal ook nooit af zijn.

Alice Gerards, interim P&O-adviseur / trainer-coach gemeente Nuth

Achtergrondinformatie

De Caluwé en Vermaak (Leren veranderen, 2002) veronderstellen vijf verschillende manieren van denken over waarom en hoe mensen veranderen.

Bij gemeenten overheerst het blauwdruk- en geeldrukdenken, “ik verander het systeem en de processen, ik specificeer een duidelijk resultaat” (blauw) en/of “ik verander het beleid, waarmee ik de mensen verleid of dwing tot veranderen”. Het veranderplan is op deze manier opgesteld, passend bij de comfortzone van het management van toen en het college.

Rood is het denken vanuit prikkelen van de mens, belonen en straffen, voor wat hoort wat. De implementatie van een gesprekscyclus waarbij een balans wordt gezocht tussen resultaten voor de organisatie en de ontwikkeling van de professional, is een ‘rode’ interventie. De achterliggende gedachte bij groendenken is de lerende organisatie, dat mensen in beweging komen door ze te motiveren tot leren, door ze in leersituaties te brengen. Dit gebeurt in de trainingen (ervaringsleren) en wordt geborgd op de werkvloer (ervaringen oefenen). Het witte aspect van het kleurdenken zit vooral in de mindset, energie van mensen en zaken die als vanzelf veranderen.