De theorie op het gebied van strategische planning is indrukwekkend. Elk jaar opnieuw zie je nieuwe concepten en methoden voorbij komen. In de praktijk blijkt echter dat het formuleren en vervolgens realiseren van strategische doelstellingen niet zo eenvoudig is als strategie-goeroes doen voorkomen.

De wereld om ons heen wordt meer complex, onzeker en vluchtiger. Veranderingen hebben meer impact en de snelheid van die veranderingen is hoger. Dit maakt strategieformulering verdomd lastig en is een ‘nieuwe’ manier van strategiebepaling, inclusief bijbehorende (snelle) operationele doorvertaling, hard nodig.

De mechanische strategieformulering van de vorige eeuw werkt immers niet meer en moet vervangen worden door een meer flexibele en adaptieve vorm van strategieplanning. Veel organisaties proberen de planning- en uitvoeringcycli flexibeler te maken door tussentijds bijstellingen te doen of de cycli korter te maken (van bijvoorbeeld driejaarlijkse strategische planning cyclus naar éénjari­ge planning cyclus).

Maar daarmee heb je nog geen afdoende antwoord in handen om alert en flexibel te reageren op de dynamische en onduidelijke wereld. Onze samenwerkingspartner en gewaardeerde collega Gerard Citroen legt in dit blogartikel uit hoe strategie-bepaling anders kan én moet!

Nieuw houvast nodig
We hebben geleerd, en dat hebben we ook jaren zo gedaan, om één zo goed mogelijk overzicht te maken van de te verwachten veranderingen (strategische situatie analyse) en daarop diverse strategische opties uit te werken. Nu wordt de focus echter gericht op het benoemen van meerdere strategische scenario’s. Met per scenario een aantal kritische succesfactoren.

Het ‘omdenken’ zit er in dat je de organisatie niet pro-actief gaat voorbereiden op de te verwachten toekomst, maar dat je gaat zorgen dat het adaptief vermogen en wendbaarheid van je organisatie groter wordt.  Hoe je dat doet? Door te werken vanuit kernwaarden in plaats van focus op resultaten. Dit biedt veel meer houvast en is daarnaast relevanter dan ooit.

Organisaties die hun kernwaarden goed hebben gedefi­nieerd, de daarbij behorende strategische criteria concreet hebben benoemd én binnen de organisatie hebben gedeeld, laten de verdere invulling en uitvoering van de strategie steeds meer over aan de uitvoerenden zelf.

‘Zwermen’ van initiatieven
In plaats van alle activiteiten van het planningsproces na elkaar te doen, worden verbeter- en verander­pro­cessen door medewerkers (en soms zelfs ook door externe partners) naast elkaar gedaan. Er ontstaan zo ‘zwermen’ van initiatieven in een ‘lemniscaat proces’. Het grote lemniscaat (monitoren -> leren -> faciliteren -> uitvoeren) en het kleine lemniscaat (richten en waarderen) worden constant gemeten en bijgestuurd (zie figuur).

Door de verbeter- en veranderinitiatieven te toetsen aan de kernwaarden en strategische criteria, en door het budgetteren van tijd, geld en energie over te laten aan ‘de uitvoering’, kan er meer in kortere tijd worden gedaan.

Door bovendien korte (en zo veel mogelijk realtime) feedback loops ‘in te bouwen’, worden nieuwe (on)zekerheden en vereisten eerder gesignaleerd. En kan er alerter op worden gereageerd. Het sneller bijsturen door de uitvoering (waaronder het benutten van budgetten) maakt je organisatie wendbaarder en flexibeler. Je hoeft immers niet bij elke beweging in de markt, die je organisatie raakt, de hele planning- en uitvoeringcyclus opnieuw doorlopen.

Agile, als ‘a way of working’
Een illustratief en inspirerend voorbeeld van ‘flexibele strategieformulering’ en ‘wendbaar organiseren’ vormt het Amerikaanse bedrijf Kaas Tailored. Een middelgrote meubelmaker en stoffeerderij in de buurt van Seattle. Heeft onder andere Boeing als opdrachtgever.

Mooie jaarplanning, perfecte strategie, maar de directeur-eigenaar was ervan overtuigd dat zijn organisatie te weinig flexibel was en niet voldoende en tijdig inspeelde op veranderingen: klanten pasten constant hun opdrachten aan, leveranciers hielden zich bij voortduring niet aan leveringstijden en de interieurmode veranderde ongeveer per maand van kleur, dessin en stofsoort. Het bedrijf was niet in staat goed snel en flexibel te reageren op de vele wisselingen, gewenste aanpassingen en onzekerheden.

Herdefiniëring en herinrichting
Het antwoord van Kaas Tailored: Een herdefiniëring van kernwaarden (“op maat en schoon werken”), strategische criteria (snelheid en invullen persoonlijke wensen) en herinrichting van de uitvoering op basis van een lean concept en KPI’,s daar waar het relevant is en zichtbaar voor iedereen.

Op de foto, gemaakt om 09:30 uur , zijn alle  medewerkers (inclusief directeur en managers én aanwezige klanten en leveranciers) 15 minuten bezig om alle werkplekken schoon te maken. Links staan twee borden met daarop de kern-waarden, strategie/planning en KPI’s plus de planning, status en resultaten van die week. Deze worden dagelijks geactualiseerd en benut (daily stands).

De optimale integratie zorgt voor een goede sfeer, het flexibel oppakken van veranderingen en een hogere duurzame winstgevendheid. De directeur/eigenaar ontvangt bezoekende directeuren van alle continenten en houdt 40 keer per jaar open huis (www.kaastailored.com).

In Nederland is Vanderlande (inmiddels overgenomen door Toyota) een mooi nationaal voorbeeld van kort cyclisch plannen en aanpassen.

Geen weg terug meer
De snel veranderende omstandigheden in de markt en maatschappij zullen op korte termijn qua invloed niet minder worden. De markt van ‘voor de crisis‘ bestaat simpelweg niet meer. Organisaties zullen de komende decennia geconfronteerd blijven met grote onzekerheid en veranderingen die impact hebben. Zorg er dus voor dat je voor je organisatie een verhaal hebt waarin kernwaarden, strategische criteria, budgetten en KPI’s nauw op elkaar aansluiten, aansprekend en ook concreet zijn.

Stap af van ‘mechanisch strategie-denken’ en creëer binnen het hiervoor genoemde kader bewegingsruimte op de werkvloer. Zodat snel reageren mogelijk is en gedaan wordt met goed geïnformeerde, betrokken en wendbare mensen.

Gerard Citroen heeft 30+ jaar ervaring als ondernemer en in lijnmanage­ment functies.  Hij heeft bij diverse opdrachtgevers internationale transitie projecten uitgevoerd. Momenteel focust hij zich op strategie, digitalisering en governance vraagstukken als toezicht­houder en sparring partner bij grotere familiebedrijven. Hij komt zelf ook uit een retail familiebedrijf (6^e generatie). Is daarnaast verantwoor­delijk voor de ontwikkeling en uitvoering van governance kennisdeling program­ma’s bij NCD Academy, onderdeel van NCD in Doorn.