Veranderen is doen, maar dan wel anders
Voorbeelden uit de praktijk waaruit blijkt: er is nog veel te leren, te experimenteren en (niet meer) te doen.
Met dank aan diverse directieleden, managers en professionals voor het delen van hun veranderverhalen.

Van draagvlak naar duwkracht
De regering wendt een politieke crisis af in de bed-bad-brood kwestie. Maar wat heb je aan een compromis terwijl de gemeenten, die het uit moeten voeren, niet gehoord zijn nog partij zijn geweest in de oplossing. Zo zien we het nog steeds heel vaak: de top bedenkt, staat ver af van de echte praktijk en komt met plannen die nauwelijks/geen resultaat opleveren. En wel veel gedoe en vertraging brengen.

Minder plan, meer doen en laten zien
De directeur/directie van een brancheorganisatie wil Het Nieuwe Werken invoeren. Via een grootschalig veranderprogramma. HR wordt gevraagd een invoeringsplan te maken. Het plan komt diverse keren op de directietafel en dijt uit in omvang. Er komen veel discussies en na een half jaar is er nog niets bereikt. Hadden er geen kleine ‘experimenten’ kunnen plaatsvinden in de organisatie? Bureaus kunnen zo verschoven worden. Er had (alvast) ervaring opgedaan kunnen worden met thuiswerken. De directie had hun digitale agenda meer open kunnen stellen, zoals dat ook was voorzien voor anderen.

Houd het klein, werk naar groot
De directie van een groot verzekeringskantoor kondigt in een nieuw LEAN-programma aan dat er slimmer en goedkoper gewerkt moet worden. Er worden werkgroepen gevormd en een changeagent aangesteld. De energie loopt snel weg. De aanpak blijkt te groot, zichtbare resultaten blijven uit. Mensen haken af. Het ging toch over klantwaarde? In hun beleving gaat het om ‘minder verspilling’ en krijgt ‘meer klantwaarde’ veel te weinig aandacht. Maar daar ging het toch om?

Verlaat ‘de kras op de plaat’
Een grote zakelijke dienstverlener wordt geconfronteerd met nieuwe spelers in de markt. Zij brengen het business model danig op de schop. Er wordt wel over gesproken aan de directietafel over innovatiekracht en innovatiecultuur, maar het komt niet verder dan een ‘innovatiebeleid’. Er komt geen ‘beweging’ op gang om vanuit de organisatie (jonge) mensen te mobiliseren. Om hun mening en inzichten op te halen en in te zetten. Om te experimenteren, bijvoorbeeld in de vorm van een ‘inno-lab’. De oude garde denkt met oude opvattingen en (topdown)mechanismen eigentijdse en complexe vraagstukken aan de directietafel op te lossen.

Minder staf en papier, meer vertrouwen
Organisaties roepen om minder regelgeving, minder administratieve druk. Toch laten ze het gebeuren dat hun stafdiensten steeds met nieuwe en uitgebreidere formats komen voor rapportages. Dat er meer regeldruk en controle komt vanuit de directie. Meer commissies die vertragen en verkokeren. Ook de verandervoortgang moet vastgelegd worden en in de PDCA-cyclus worden opgenomen. Wat we belijden met de mond, wordt niet in gedrag omgezet. Gek he, die grotere (vertrouwens)afstand tussen directie en medewerkers die het werk doen.

Minder opleggen, meer weghalen en supporten
Een intern medewerkerstevredenheidsonderzoek binnen een gemeente en zorginstelling toonde aan dat slechts 30% van de medewerkers zich écht betrokken voelde bij hun werk. Managers werd opgedragen actie te nemen. In de jaarafspraken met managers werd dit een ‘ontwikkelpunt’ opgenomen. Frustratie op 3 fronten was het resultaat: directie zag geen voortgang, managers voelde zich opgezadeld en ten onrechte verantwoordelijk gesteld en de medewerkers merkten niets. Hoe anders had het geweest als je elkaar had gevonden in een simpele aanpak: door medewerkers eenvoudig te vrágen:
(1) wat je minder zou moeten doen als manager
(2) wat je meer zou moeten doen als manager
(3) welke acties je voortaan achterwege zou moeten laten omdat die slechts remmend werken
(4) welke nieuwe dingen je zou kunnen doen, zodat je medewerkers de klanten optimaal van dienst kunnen zijn.
En je zou je gesteund en gesupporterd weten door de directie, in aandacht. Maar vooral doordat ze jou dezelfde vragen stellen, die jij aan je medewerkers stelt. Dat zou impact geven.

Tenslotte
Er is geen hogere wiskunde voor nodig: als we hetzelfde blijven denken, hetzelfde blijven doen, zal er niets veranderen. Veranderen vraagt een inspanning. Waarbij we moeten accepteren dat de uitkomsten geen logische optelsom meer zijn. We kunnen effecten niet goed vooruitzien en met zekerheid voorspellen. Trendwatchen is niet meer dan zeggen wat er al is. De ‘houdbaarheid’ van veranderoplossingen wordt verkort, omdat veranderingen snel gaan en (technologische) ontwikkelingen nog lang niet uitgetrild zijn. Wat vandaag bedacht is, en morgen is ingevoerd, kan overmorgen bijstelling of zelfs afschaffing vragen. De mate van wendbaarheid van organisaties vergroot hun concurrentiekracht, volgens een onderzoek van Yacht (2014). Veranderen anno 2015 vraagt om een andere mindset, om vernieuwende ‘boostende’ aanpakken, om het wegslopen van onnodige belemmeringen. En niet in de laatste plaats om denken en doen bij elkaar te brengen.

Frank Verberne